El marketing no es cosa de trucos

Muchas veces nos quejamos del componente peyorativo que la palabra "marketing" tiene para mucha gente. Se dice "Eso es todo marketing" identificándolo con una forma de engaño. Hasta cierto punto es comprensible. El problema viene, en mi opinión, cuando los propios técnicos o responsables de marketing asumen esa identificación.

Son legión los libros, artículos y blogs que hablan de trucos de marketing. No se a vosotros, pero a mí leer "trucos" y "marketing" en la misma frase me pone los pelos de punta.

Asumir que hay "trucos" es asumir que el marketing tiene parte de mentira. Y es, al mismo tiempo usar un reduccionismo absurdo sobre algo tan complejo como el cerebro del potencial cliente o consumidor.

Leyendo manuales y escuchando a gurús de la cosa te das cuenta de la excesiva tendencia a simplificar. Decimos que el 90% de las decisiones de compra son irracionales, y acto seguido resumimos en 4 conceptos, la mayoría abstractos,  las claves para conseguir que un cliente compre, como si lo irracional no tuviera secretos para nosotros. Y tan frescos, oiga.

Hay tantísimas leyendas urbanas, informaciones no contrastadas, estudios sesgados o directamente mal hechos, que antes de lanzarse a aplicar reglas inmutables convendría investigar un poco para saber si en realidad son tan inmutables.

Obviamente, las agencias y profesionales del asunto tienen que empezar por venderse correctamente a sí mismos, algo que muchos no hacen (otros sí, y muy bien, ojo). Y si hablamos del marketing online, es para echarse a llorar: Promesas que se sabe que no.podrán cumplirse, más propias de una política de "toma el dinero y corre" que de una voluntad de construir relaciones duraderas con esos clientes que pretenden captar.

A ver: No hay trucos infalibles en el marketing. Ninguno. Si así fuera, los consumidores serían zombis sin voluntad, gobernados por las agencias y las empresas. Y aunque a veces lo parece, eso dista mucho de la realidad, afortunadamente.

Utilizar trucos no es más que buscar atajos para no hacer las cosas bien, empezando por estudiar a tu cliente y al target al que se dirige. Y aún así, es un camino arduo hasta dar con el tipo de mensaje al que el cliente es más receptivo.

Todo el mundo nos habla de sus casos de éxito...pero nadie del porcentaje de campañas fallidas o de técnicas que en realidad no han incrementado ni un euro las ventas de su cliente (y sí vaciado sus bolsillos). Y son más, os, aseguro que los fracasos en marketing son muchos más que los éxitos.

Últimamente hablamos mucho de marketing sensorial, de neuromarketing...Sin poner en duda la utilidad de estas técnicas, tampoco hay que dejarse llevar por el entusiasmo de lo nuevo. Mi consejo: Antes de aplicar nada documéntate bien, busca estudios de instituciones serias que aseguren que lo que quieres hacer realmente funciona y, si decides hacerlo, debe ser coherente con el plan de marketing de la empresa y con los valores que se quieren transmitir. Ponerse a trabajar para incrementar las ventas sin hacer un trabajo serio de definición de esos valores no es más que poner el carro delante de los bueyes.

Pánico a la innovación

Aún inmersos en la peor crisis en 50 años, las empresas españolas siguen instaladas en la ancestral filosofía del "que inventen ellos". Ni siquiera la urgente necesidad económica ha conseguido sacar del inmovilismo a nuestros anquilosados directivos, cuya única reacción ha sido bajar precios.

Hay muchas empresas que viven creyendo que innovan cuando no lo hacen. Cambiar el empaquetado, retocar un producto o hacer pequeños ajustes NO es innovación. El innovador es el que se sale del carril para explorar un camino nuevo.

Cuando hablas con directivos siempre te salen con los mismos argumentos: que innovar es caro, que no tienen recursos, que los clientes no lo piden...

De una vez por todas: Innovar no es caro. Es la única manera de distinguirse de la competencia, más aún en una situación en la que la lucha por conseguir y mantener un cliente es feroz. Muchas empresas están literalmente tirando enormes cantidades de dinero en publicidad de productos que el cliente ya no quiere comprar.

El ciclo de vida de un producto, algo que se estudia en 1° de marketing, parece que se les ha olvidado. Cuando eres único en algo disfrutas de un período de gloria en el que, si aciertas, literalmente te comes el mercado, sencillamente porque nadie hace lo mismo que tú. Después llegarán los demás a copiarte e intentar hacer lo mismo más barato. Si en ese momento te duermes en los laureles ya estas muerto, aunque quizá aún no lo sepas.

La innovación no es cosa de 4 mentes pensantes metidas en un laboratorio. Se trata de una auténtica cultura de empresa, partiendo de la base de que a cualquiera dentro de una organización se le puede ocurrir una idea brillante, ocupe el puesto que ocupe. La mayoría de las veces, innovar consiste en escuchar a tu equipo y en tener canales de comunicación para que ese conocimiento no se pierda.

¿Cuántos emprendedores proceden de empresas que no han sabido establecer esos canales internos? La mayoría. Resulta triste que, si estás en una empresa que cuenta con recursos para ello, tengas que marcharte fuera y empezar de cero para poder desarrollar una idea, bien porque nadie te hace caso o simplemente porque no tienes forma de hacer llegar esa idea a los niveles altos.

Por otro lado, se tiende a creer que la innovación se produce, sobre todo, en producto. Otra vez nos olvidamos del ABC del marketing: se puede innovar en cada una de las 4 "P" (product, price, place, promotion) a las que yo añadiría dos más: procesos y personas.

Tenemos muchos ejemplos: Inditex está donde está por su capacidad de innovación en procesos y puntos de venta, ya que la moda es un sector innovador por naturaleza en productos y por ahí no podían diferenciarse de los demás. Y que nadie olvide que Amancio Ortega no es ningún genio, es más, su gran mérito ha sido reconocer el talento e incorporarlo a su negocio.

Lo que nos encontramos en buena parte de las empresas, pymes y grandes, es empresarios paralizados por el terror a la crisis, esperando a que pase el temporal pero sin moverse un milímetro de su posición, lamentando su mala suerte y cagándose en la madre que parió a la competencia desleal, incapaces de dar un golpe de timón y buscar la manera de sorprender al mercado. Y luego todavía presumen de que nadie conoce el mercado mejor que ellos.

Cómo crear una estrategia de contenidos

Es el gran problema para muchas empresas y, en buena medida, el motivo principal por el que no se atreven a dar el paso de entrar en las redes sociales: Qué decir en ellas que sea interesante para el potencial seguidor y, al mismo tiempo, que sirva para convertirlo en un lead o potencial cliente.

El primer desafío es aproximarse a los social media de forma organizada y con una visión estratégica clara. Antes de crear ningún perfil ni darle a ninguna tecla hay que pensar y planificar. En lugar de centrarnos en el contenido en primer lugar, una buena estrategia debe definir bien los dos extremos del proceso de comunicación: emisor y receptor.

Vale, pensaréis, eso es fácil. El emisor es mi  empresa o marca y el receptor el potencial cliente... y os estaréis equivocando. La cosa no es tan sencilla. Veamos algunos pasos básicos que hay que definir:

1. "Mi empresa" no puede ser una entidad abstracta. Tu empresa o marca necesitan dotarse de una personalidad distintiva e inequívoca. Para eso, empieza a pensar en qué valores quieres transmitir en tu mensaje y, por favor, que sean concretos y reales:

● Concretos: No sirve con decir "en esta empresa creemos en la calidad, el compromiso y la agilidad". Es necesario trabajar con tu equipo cada valor, especificando claramente qué significa y cómo lo vamos a incorporar al trabajo del día a día.

● Reales: Los valores son una guía de comportamiento para la empresa, sus empleados y sus jefes. Si vendemos una cosa y luego hacemos lo contrario (por desgracia algo demasiado común) lo que  estamos haciendo es engañar a la gente. Y cuando lo hacemos en las redes sociales, la reacción adversa y las crisis de reputación no se harán esperar.

Por tanto, esos valores son muy importantes para dotar a tu marca de personalidad y voz propia. A partir de ellos se puede empezar a configurar muchos elementos de marketing tanto offline como online: Imagen de marca, estilo de comunicación, grafismo, diseño de producto, política de precios y ofertas...y por supuesto, él contenido de tus canales social media.

2. "El cliente" es un concepto todavía más abstracto. Es muy difícil saber de qué hablar si no sabes para quién hablas. Por tanto, no caigas en el error de buscar el alcance universal. Analiza el mercado, segmenta y focaliza. Define bien tu target. Si tienes varias líneas de producto, defínelo para cada una de ellas y configura estrategias de contenidos (y por tanto, cuentas en redes sociales) diferentes para cada uno.

Una vez definido el perfil de cliente que  buscas, intenta averiguar lo más posible sobre él, sus intereses y tus gustos. Observa, escucha, identifica a sus líderes de opinión y sus creadores de tendencias y síguelos. Hazte una idea clara de qué tipo de mensaje les interesa y tómate el tiempo que haga falta.

Con estos dos elementos clave bien analizados te será más fácil afrontar la parte más compleja: tu plan de contenidos.

● En primer lugar, identifica fuentes de contenidos, tanto externas de las que te puedas hacer eco como internas dentro de tu empresa.

● Fuentes internas: Define qué personas dentro de tu estructura tienen mejores habilidades creativas, de opinión y de redacción. Dales acceso a los conocimientos que necesiten. La idea es que haya varios generadores de contenidos en tu empresa que permitan mantener un ritmo de producción que alimente las necesidades de cada canal.

● Fuentes externas: Busca fuentes de información en la Red o fuera de ella que aporten el contenido que le interesa a tu comunidad y te interesa a ti por su relación con tu actividad o con tus valores. No caigas en el error de repetir las noticias que todo el mundo repite, o al menos no lo hagas sin añadir opinión o comentario. Lo ideal es investigar y encontrar fuentes poco conocidas que permitan a tu audiencia descubrir cosas nuevas. No te conviertas en un loro que repite contenido de otros.

● Sé original. O tienes una voz propia y diferente, o serás uno del montón. Y el montón es MUY grande.

● Adapta el mensaje a cada canal. Aunque te dirijas al mismo perfil, cada red social tiene unos requerimientos específicos en cuanto a lenguaje, extensión y tipo de contenidos. Nunca pierdas tu voz, simplemente adáptala al medio.

● Usa contenido multimedia. No te quedes en Twitter y Facebook. Comparte vídeos en Youtube o Vimeo, usa redes de fotografía como Instagram o Flickr, comparte presentaciones en Slideshare, ten un blog corporativo y fomenta que tus empleados tengan el suyo y lo vinculen al tuyo.

● No te olvides de tu web. Sigue siendo un elemento central de tu presencia online y, si la mantienes actualizada, una fuente de contenidos para tus canales sociales.

● Combina las noticias con información útil y práctica para los usuarios de tus productos. Desde cómo usarlos hasta los usos alternativos que tienen, cómo resolver problemas comunes, cómo sé fabrican...

● Plantéate que tarde o temprano tendrás que usar tus canales sociales también como servicio de atención al cliente. Es bueno que así sea y tus clientes te lo reclamarán. Pero tienes que estar preparado.

● Modifica tu mensaje en función de tus resultados. Prueba diferentes estrategias y monitoriza el alcance y el seguimiento de cada publicación para maximizar tu audiencia. Pero ojo! nunca te olvides de tu target ni de tus valores. Medir es importante, pero no te conviertas en un robot.

En definitiva, no olvides que serán los contenidos que aportes los que hagan atractiva a tu marca en las redes sociales. Ánimo, tienes mucho que ganar!

El síndrome del gerente bombero.

En todo el tiempo que llevo visitando empresas, me atrevo a decir que el 80% de los gerentes (me niego a llamarles CEOs por muy fashion que resulte) de las pymes están aquejados de este síndrome, con resultados desastrosos para su empresa.

Sus síntomas principales son:

1. Confunden lo urgente con lo importante. Relegan la toma de decisiones estratégicas a su tiempo libre, es decir, nunca.

2. Creen que saben hacerlo todo mejor que nadie. En consecuencia, son incapaces de delegar y, cuando lo hacen, sólo delegan la función pero no la responsabilidad. Debido a esto sus empleados se acostumbran a no tomar ninguna decisión sin consultarla con el jefe, lo que lleva a una merma enorme de productividad.

3. Creen que ellos son lo más importante de la empresa y que sin ellos ésta no funciona. Normalmente suele ser al revés: funcionaría mucho mejor si los empleados supieran que son los responsables últimos de la marcha del negocio.

4. Creen que hacen muchas cosas, pero en realidad pierden el 75% de su tiempo en visitas y llamadas de teléfono que deberían hacer otros. Por supuesto, todos los clientes tienen su móvil, con lo que para cualquier cosa les llaman a ellos.

5. Su tiempo está pésimamente organizado. Usan el smartphone para ver las fotos de sus hijos, pero ni idea de usar una herramienta de productividad. La mayoría tiene un calendario de mesa y apuntan las cosas ahí.

6. Presumen de que su puerta está siempre abierta, pero sus empleados ya no les hacen sugerencias hace años. Para qué, si no les va a hacer puto caso.

7. En un alto porcentaje de casos carecen de perfil digital (como mucho Linkedin) y tienen una web de empresa con telarañas.

8. Invariablemente llegan tarde al 80% de sus citas. En casos graves llegan horas tarde.

9. Todos y cada uno de ellos presumen de las pocas o nulas vacaciones que se cogen. Es el síntoma definitivo.

¿Existe una cura? Difícilmente si el mal está muy arraigado (quizá una lobotomía). Si se coge a tiempo y existe verdadera voluntad de cambio, es curable con una reorganización total de la empresa y una temporada de vacaciones.

Y vosotros, conocéis a muchos gerentes-bombero?

Cosas que están muertas

Me apunto al carro. Dado que está de moda anunciar continuamente la muerte de tal o cual cosa, desde el marketing al cine pasando por la música tonal y los portátiles, ahí va mi lista de cosas que están muertas. Se admiten sugerencias.

Nota: Algunas de estas cosas son zombis: Están muertas pero todavía no lo saben. Ésas son las más peligrosas, recordad que el alimento favorito de los zombis son los cerebros humanos.

1. Apple. Claro ejemplo de empresa zombi. Da igual que esté en lo más alto y gane más dinero que nunca. Apple está dando síntomas claros de que no ha resistido la muerte de Steve Jobs. Apple tiene una estrategia monoproducto extremadamente arriesgada, que sólo puede sostenerse sacando al mercado productos totalmente nuevos que nadie más tenga. Le pasará en los smartphones y tablets como le pasó en los ordenadores personales: pasará de ser el inventor a ser (de nuevo) una marca pija. Eso sí, habiendo ganado miles de millones de dólares en ese camino de ida y vuelta.

2. Las oficinas. Son entornos poco saludables, situados en el centro de las ciudades o en zonas muy alejadas de donde vive la gente, y sobre todo son caras de mantener e inútiles. El 90% del trabajo que se hace en una oficina se puede hacer exactamente igual desde casa. Eso implica un ahorro notable de tiempo y dinero, tanto para el trabajador como para la empresa.

3. Las ciudades. El cambio de ciclo económico hará que mucha gente vuelva a emigrar al campo e intenten llevar una vida más sostenible. En las próximas décadas asistiremos al movimiento contrario al que ha habido hasta ahora: en los países desarrollados la gente volverá al campo donde la vida es más barata que en la ciudad.

4. Los medios de comunicación tradicionales. Poco a poco la oferta irá cambiando adaptándose a lo que internet ha traído: la posibilidad de ver/leer/oír contenidos cómo y cuando quieras. 

5. La publicidad tradicional. Los formatos que hoy siguen siendo los reyes decaerán, ya que su mensaje cada vez es menos eficaz, siendo sustituidos por publicidad personalizada, dado que las redes cada vez saben más de nosotros.

6. Los megacentros comerciales. Ya está pasando. Ha habido una burbuja de centros comerciales arrastrados por la especulación inmobiliaria. Cada vez es menos gente la que va "a pasar el día" a un centro comercial, y ya vemos muchos locales vacíos en éstos. O se reinventan, o morirán.

7. El ratón. Me refiero al del ordenador. Ratón y teclado físicos están condenados al ostracismo. El futuro es táctil, por voz y reconocimiento visual.

8. La economía de mercado salvaje. Está agonizante. No sé que sistema saldrá de la crisis, pero creo sinceramente que habrá una revolución social masiva que acabará con el capitalismo salvaje. Y será pronto. La crisis no es circunstancial, es la agonía de un sistema insostenible basado en la especulación y la creación de riqueza desde la nada. 

9. Microsoft. ¿Tengo que explicar los motivos?

10. Las tiendas multimarca. Ya están muertas, pero aún lo estarán más. El futuro es de la marca blanca o la tienda monomarca.

11. Los decálogos como éste. Te los lees, te hacen gracia y no les haces ni caso :)

Las pymes no son cool

Ese parece ser el lema de muchos profesionales del marketing. La inmensa mayoría de lo que dicen o publican en sus blogs no es aplicable más que a grandes empresas. Algo cuando menos curioso si tenemos en cuenta que el 80% de las empresas de este país son pymes.

He intentado explicarme ese fenómeno y he llegado a la conclusión de que, para esta gente, las pymes no molan. No queda nada bien decir "soy social media strategist de Panadería La Espiga Feliz". No pueden presumir delante de sus colegas ni ir a los congresos y reuniones de social media sacando pecho y/o mirando por encima del hombro a los que sí nos dedicamos a esos clientes, que imagino que para ellos son "las migajas".

Un servidor, que ha trabajado en esas empresas grandes de las que tanto presumen, prefiere mil veces las pymes. Se trata de un trabajo más difícil, sí, pero infinitamente más agradecido. Aquí no hay departamentos a los que pedirles cifras, si quieres alguna tienes que buscarlas tú. Aquí no hay largas reuniones con los ejecutivos de la compañía. No hay trajes, ni corbatas. Pero hay dos cosas muy importantes: Realidad y sinceridad.

Realidad, porque en las pymes ves las cosas tal cual son, sin pasar por filtros de ejecutivos que falsean la realidad para quedar bien con sus jefes o que viven en un despacho y jamás han pisado un punto de venta, ni saben lo que los clientes quieren ni (lamentablemente) parece importarles demasiado.

Sinceridad, porque aquí tienes contacto directo con el jefe, que te dice lo que realmente quiere y espera de ti, sin intermediarios ni disfraces. Y tú puedes decirle a la cara lo que hace bien y lo que hace mal, en una relación infinitamente más satisfactoria que el juego de "nosotros mandamos y tú obedeces" de las empresas grandes. Aquí el jefe manda más que nadie, pero cuando contrata una asesoría externa está reconociendo que en ese terreno tú sabes más que él.

Además, en una pyme el nivel de exigencia es mucho más alto. A pesar de manejar presupuestos mucho menores, aquí es donde realmente tienes la medida de lo que tu trabajo vale de verdad, ya que hay alguien que te lo recuerda cada vez que paga una factura tuya. No se van a cortar un pelo ni se van a dejar engañar. No quieren un informe muy bonito o un elaborado power point, quieren rentabilidad y resultados. Quizá por eso no les gustan las pymes, porque aquí hay que cumplir lo que se promete.

Todo ha cambiado...menos las empresas.

Que vivimos tiempos convulsos no se le escapa a nadie. No sólo la crisis económica está minando sin remedio los cimientos de nuestra bienamada (aunque falsa) seguridad. Asistimos, sobre todo a un cambio social que empezó poco a poco y ha ido acelerando de forma sostenida hasta alcanzar la velocidad de crucero de un 747. La crisis ha servido de gasolina para avivar un fuego incipiente, alimentado por un cambio tecnológico que ha saltado la barrera de lo "útil".

La tecnología de la comunicación se ha infiltrado y hecho fuerte en todos y cada uno de los aspectos de nuestra vida social. Para unos es la profecía orwelliana del Gran Hermano hecha realidad. Para muchos otros es un nuevo espacio de libertad que escapa al control al que los gobiernos nos someten. Sea como sea, lo cierto es que, si va a haber una revolución, empezará en internet. Ya lo hemos visto en muchos países árabes, y lo estamos viendo aquí con movimientos espontáneos como el 15-M, nacidos al calor de Facebook, Twitter y YouTube.

Sin embargo, las empresas españolas prefieren hacer oídos sordos como si la cosa no fuera con ellos. Dicen que María Antonieta, cuando le dijeron que la gente se había alzado en armas porque no tenían pan, exclamó "Que coman pasteles!". Más o menos como nuestros empresarios, que se empeñan en ser los últimos violinistas de la orquesta del Titanic. Su actitud de supina ignorancia hacia la innovación en general e internet en particular (me da vergüenza tener que calificar todavía a internet como "innovación") es poco menos que suicida.

¿Todo esto por qué? ¿Es que nuestras empresas están gobernadas por idiotas? No lo parece, a juzgar por el mucho dinero que han sido capaces de ganar. Además, las paredes de los despachos de los directivos están adornadas con títulos de prestigiosas universidades y elitistas escuelas de negocios.  No. El problema es el mismo al que se enfrentan los dictadores ante el descontento social: antes muertos que perder poder.

La información es poder. Hasta no hace muchos años, una empresa era un búnker informativo, del que no salía ningún mensaje que no hubiera pasado por el filtro del marketing. Simplemente, las empresas tenían el control, y el "buzz" social, si lo había, se quedaba en círculos restringidos. Hoy todo eso ha saltado por los aires. La gente cree mucho más en lo que le digan sus contactos en redes sociales que cualquier mensaje publicitario. Es decir, las empresas están perdiendo el poder de control de la información. Y eso no se soluciona con más controles, porque las reglas del juego han cambiado.

Algunas empresas han optado por la cosmética: abrimos perfiles en redes, contratamos community managers y estrategas de social media, pero en realidad estamos cambiándolo todo para que nada cambie, pues nos limitamos a darle un barniz online a una estrategia diseñada y pensada para el mundo offline (me niego a calificar a uno como más "real" que el otro). Y claro, no les funciona y le dan la espalda al tema y tan tranquilos : "Es una moda, ya pasará, vamos a sentarnos a cenar en la mesa del capitán, mira qué iceberg más majo."

Lo que internet pide a las empresas es que cambien de arriba a abajo toda su estructura de poder. Los clientes no es que quieran saber, es que quieren entrar hasta la cocina. Se acabó lo de no dar pistas a la competencia. Ahora ya no es el producto solamente lo que interesa. Es de dónde viene, cómo se hace y, sobre todo, con quién tengo que hablar para que lo cambien. Es decir, por primera vez podemos meter al comprador final en toda la cadena de diseño del producto. Es decir, si sabemos escuchar, los clientes nos dicen a gritos qué tenemos que hacer para que nos compren.

Lo que yo le preguntaría a muchos directivos es: ¿Quién piensa más, 100.000 cabezas o tu brillante director de marketing?

Pero para esto hace falta un cambio de mentalidad que, salvo honrosas excepciones, no se está produciendo. Las empresas no quieren ser más sociales, sólo quieren vender que lo son. Y eso ya no funciona.

Productividad, esa utopía

Productividad. La palabra empieza a estar ajada por los bordes de tanto usarla. España está a la cola de la productividad en Europa, argumento que las sagaces y nada sospechosas organizaciones empresariales utilizan para justificar recortes de sueldos y despidos.

Los empresarios españoles han optado por la vía equivocada: creen que la estrategia del miedo y la amenaza hará que sus trabajadores, al estar bajo constante presión, sean más productivos. No es ninguna novedad. Llevan toda la vida haciéndolo y se ha demostrado el monumental fracaso. La gente no trabaja mejor bajo presión, sino justo al revés.

Mientras tanto, se multiplican los estudios que demuestran que es la libertad y no la opresión lo que mejora la productividad de los trabajadores. Digo libertad, y no dinero.

La regla de oro de la productividad es sencilla: conseguir que los trabajadores sientan la empresa como suya. Para eso hace falta trabajar en el clima laboral analizando las dotes de liderazgo de los directivos y responsabilizándoles del bienestar en la empresa de las personas a su cargo. Los látigos ya no sirven.

Lo que funciona son estrategias de remuneración emocional: no voy a pagarte más, pero voy a hacer todo lo posible para que te sientas a gusto, porque sé que así podré pedirte que rindas al máximo. Cosas tan sencillas como la flexibilidad en los horarios, el teletrabajo, los descansos, eliminar la dictadura de las corbatas, facilitar las comidas a bajo precio con cheques de comida (o sencillamente pactando un menú con un restaurante cercano) y, sobre todo, demostrar que confías en tu gente. Pregúntales, crea canales de comunicación, haz que se sientan libres para hablar de lo que no les gusta o lo que cambiarían.

Con estrategias así se reduce el absentismo y las bajas por estrés y se consiguen mejoras de hasta el 25% en la productividad. Ya hay muchos ejemplos de empresas a los que les ha funcionado.

Por desgracia, la condición sine qua non para que todo esto funcione es el cambio de mentalidad de los empresarios. Visto lo visto, toda una utopía en este maltrecho país.

Empresas y social media: La larga travesía del desierto

Antes de empezar, quiero pedir disculpas a mis lectores por estar varios meses sin escribir nada en el blog. Han sido muchas las circunstancias personales que en las últimas fechas han requerido toda mi atención, pero ya estoy de vuelta.

Hoy quiero empezar hablando de empresas y social media (¡vaya novedad!, pensará más de uno) pero desde un perspectiva un poco diferente.

No sé vosotros, pero yo empiezo a estar algo cansado de mensajes triunfalistas en las redes sociales sobre las empresas, el engagement, la reputación online y lo maravilloso que es el mundo cuando entras en las redes sociales. No hay más que echar un vistazo a la realidad para darse cuenta de que no es así. Al menos, en parte.

En los últimos meses hemos empezado a recibir mensajes de alarma procedentes del idílico universo de las redes sociales: Grandes empresas que cierran sus páginas de Facebook, estancamiento de las redes, desplome del valor en bolsa y, en general, una cierta sensación de que la curva ascendente (tanto en usuarios como en entusiasmo) empieza a no tener mucha pendiente. Personalmente creo que esto no es más que un pinchazo de la enorme burbuja de expectativas que se había creado en torno a las redes sociales y el mundo de la empresa. Ahora que ya ha pasado un tiempo, la crisis aprieta y muchas empresas empiezan a recapitular y hacer cuentas, vemos que las cosas no son tan estupendas como se creía.

En primer lugar, creo que el error ha sido vender la idea de que las redes sociales son imprescindibles para cualquier empresa. Hace un año abundaban los mensajes del tipo "Todas las empresas necesitarán un community manager", pero la realidad del mercado laboral dice otra cosa. ¿La prueba? Entra en InfoJobs y busca las ofertas de empleo para community manager y verás que son pocas y mal pagadas. Las empresas  no se han lanzado en masa a buscar trabajadores que cumplan esta función, los que hicieron carísimos cursos de CM siguen en el paro, vemos ofertas en Groupon de cursos de CM por 60 euros... y así.

No es cierto que todas las empresas deban estar en las redes sociales. Muchas empresas no están (o están por estar, sin tener una participación significativa) y les va muy bien. No se han hundido, ni hordas de tuiteros han asaltado sus tiendas u oficinas exigiendo conversación. Ni ha sido el Apocalipsis para las que no están, ni la mayoría de las que están han conseguido resultados espectaculares.

La realidad es que las empresas que están realmente preparadas para afrontar el reto de las redes sociales son minoría. Muchísimos casos de éxito son, paradójicamente, de empresas pequeñas que han sabido aprovechar el hueco para ofrecer servicios a través de las redes sociales. Ahí esta una de las claves: Ofrecer algo útil más allá de la promoción si realmente quieres conectar con tu audiencia.

Se habla mucho de la ausencia de cultura empresarial en en España. Es cierto, pero educar al cliente para que entienda lo que debe hacer y cómo hacerlo es un proceso lento. Muchas veces la euforia genera expectativas en las empresas de beneficios a corto plazo, cuando la realidad es que labrarse una reputación en redes sociales es un camino lento, trabajoso y, sobre todo, largo. ¿Quién es el atrevido que, cuando un cliente le busca para mejorar su reputación online, le dice que como mínimo le va a llevar un año de trabajo hasta que los resultados sean visibles?  Y hablo de un año de trabajo diario, de estar encima y cuidar la presencia en las redes al milímetro, de aportar contenidos y servicios, de reinventarse e innovar, y todo eso sólo a cambio de la promesa de un futuro que puede que no llegue. Ya sé que no es un buen mensaje publicitario, pero es la verdad, y por ahí debe empezar la educación del cliente, diciéndole las cosas como son y avisándole de lo que se va a encontrar. Hay un desierto que cruzar y el oasis está al otro lado, pero pocos de los que empiezan la travesía llegarán a su destino.

¿Significa esto que mejor no hacer nada? De ninguna manera. Lo que significa es que nada se consigue gratis ni sin esfuerzo, y el éxito en las redes sociales, como casi todo en la vida, no es ninguna excepción.

Social media y estadísticas.

Como si de una enfermedad contagiosa  se tratara, no hay profesional o aficionado a los social media en este país que no se haya apuntado a la moda de las estadísticas americanas. Esto es especialmente notorio en Twitter, donde, si sigues a muchos especialistas en marketing, tu TL se ve literalmente inundado de infografías e informes estadísticos del otro lado del Atlántico, todos ellos hablando de lo mucho que las empresas utilizan los social media para sus estrategias de marketing.
Un servidor no tendría nada que objetar a este fenómeno, si no fuera por un pequeño detalle: Esos informes se utilizan de forma sesgada en muchos casos, incluso omitiendo su procedencia, para extrapolarlos al mercado español. Así leemos cosas como que "el 80% de las pymes utilizan los social media" o que "el sueldo medio de un community manager es de 50.000 euros anuales" que a cualquier conocedor de la realidad empresarial de nuestro país le producen un ataque de hilaridad.
Si esto viniera de legos en la materia, tendría disculpa. No la tiene cuando la inmensa mayoría de profesionales de la cosa las utilizan. Creo que hay algo detrás, un cierto empeño en negar la realidad de que vivimos en un mercado diferente.
En discusiones con algún experto me lo ha justificado con dos argumentos: La escasez de estadísticas nacionales sobre la materia y el hecho de que "lo que sucede en Estados Unidos acaba sucediendo aquí". Ambas cosas son sólo parcialmente ciertas. Ni hay tan pocas estadísticas nacionales (existe un observatorio nacional de redes sociales patrocinado por BBVA y Microsoft, y Red.es publica regularmente estadísticas sobre el uso de internet) ni es cierto que TODAS las tendencias americanas acaben importándose.
Lo cierto es que no hay peor ciego que el que no quiere ver. Se ha dicho tanto, se ha escrito tanto y se ha exagerado tanto sobre redes sociales que enfrentarse a la realidad, sobre todo a nivel de empresas, es complicado para mucha gente. Pero la realidad es tozuda, y para muestra de como están las cosas por aquí, unos cuantos ejemplos:
- Cualquier aspirante a community manager debería darse una vuelta por Infojobs y buscar las ofertas de empleo en la materia: En toda España no se publican más allá de 10 al día, la mayoría con perfiles netamente informáticos o de "hombre orquesta". Y de los sueldos, para qué vamos a hablar.
- El uso de redes sociales por parte de las empresas sigue siendo minoritario. Salvo en sectores muy concretos (turismo, marketing, etc) las empresas, sobre todo las pymes, les dan la espalda o, en el mejor de los casos, las utilizan mal. Son realmente muy pocas las empresas que hacen un uso intensivo de los social media como herramienta de marketing y comunicación.
- Pinterest, el último hype del que todo el mundo habla. Su presencia entre las empresas españolas es prácticamente nula. Realmente alguien cree que las empresas se van a lanzar masivamente a usarla, cuando ni siquiera usan Facebook? Yo, desde luego, no. Acordémonos de Quora, que hace tan sólo un año iba a ser "el nuevo Twitter"...
Demostrar profesionalidad en marketing, al menos tal y como yo lo veo, no significa ser un early adopter o estar a la última. Ambas cosas no son malas, pero por encima de ello, si se quiere asesorar correctamente a los clientes que nos dan de comer, es necesario tener los pies en el suelo. Eso significa ser capaz de realizar un análisis riguroso de las necesidades de nuestro cliente sin dejarnos llevar por entusiasmos que, al final, nos convierten en vendedores de humo.

Marketing en redes sociales: Ni tanto, ni tan calvo

Han corrido ríos, océanos de tinta (o de píxeles) sobre el marketing en redes sociales y el uso que las empresas pueden hacer de ellas. Después del 'boom' del año pasado, ahora algunos especialistas ejecutan una pirueta con triple salto mortal y empiezan a cuestionarse la utilidad real de los social media para las empresas, con el argumento de que en realidad no sirven para incrementar las ventas.

Es cierto que se ha hablado mucho, y quizá con demasiada alegría, de las ventajas que la presencia en redes sociales pueden tener para las empresas. Animados por las estadísticas que llegan de Estados Unidos, muchos se han apresurado a dar por muerta la web corporativa, el e-mail, los banners, el SEO y unas cuantas cosas más.

Todo lo relacionado con internet y la tecnología de la información parece moverse por oleadas. Las redes sociales han supuesto más bien un tsunami. Cuando sus usuarios se cuentan por cientos de millones, ¿a qué empresa no le apetece morder esa jugosa manzana y posicionarse en ese mercado?

Dejarse llevar por las modas es, cuando menos, peligroso. Mucho más si se hace "porque hay que estar" o "a ver qué pasa" sin tener ni una estrategia definida ni unos objetivos claros e incluso sin saber exactamente a quién nos queremos dirigir. Para empezar, el marketing en redes sociales debe ser una parte de una estrategia de marketing más amplia. Estamos viendo cómo empresas que carecen de la más mínima estrategia global se meten en las redes sociales al grito de "tonto el último" sin comprender realmente ni cómo funciona este medio ni qué es lo que realmente se puede obtener de ello y, lo que es peor, sin tener ninguna conexión con su estrategia offline, en el afortunado caso de que la tengan.

¿Se puede vender en las redes sociales? Excepto en algunos casos, por el momento no. Simplemente porque no están diseñadas ni pensadas para ello. Vale, antes de que alguien me salte a la yugular, es cierto que algunas empresas sí lo hacen, como Telepizza en Facebook o Dell en Twitter. Pero seamos realistas, se trata de empresas potentes, con estrategias muy consolidadas y que dedican muchos recursos a ello. Nadie regala nada, y quien piense que el marketing en redes sociales es bueno, bonito y barato se va a llevar un buen chasco.

Como en muchos otros aspectos de las tecnologías de la información, muchas pymes confunden experiencia de usuario con experiencia profesional. Que tengas un perfil en Facebook y una cuenta en Twitter no te convierten en un profesional del medio, de la misma manera que ver mucha televisión no te convierte en un experto en publicidad en TV. La situación económica y laboral que vivimos ha llevado a mucha gente con poca o ninguna experiencia en marketing a autodefinirse como "expertos" en una realidad que no dominan, sencillamente porque sus conocimientos de marketing en general son, en el mejor de los casos, muy limitados.

Entrar en redes sociales supone una inversión de recursos económicos y de tiempo, y debe hacerse con asesoramiento de profesionales experimentados. Cuando lo que se pretende es utilizarlas como un canal tradicional de comunicación unidireccional, los resultados son pobres o simplemente nulos, cuando no negativos. Hacerlo sin una estrategia clara y sin saber lo que se quiere es tirarse a una piscina que sólo tiene medio metro de agua. Las posibilidades de partirse el cráneo son altas. Pero eso no significa que las redes sociales no sean útiles para las empresas, sino que su estrategia estaba mal definida o simplemente no existía. Si no arriesgas nada, es difícil que ganes algo.

¿Entonces para qué sirven? Para cosas tan importantes como construir, reforzar y difundir nuestra marca, medir el estado de opinión de nuestros clientes, alimentar de visitas nuestra web, reforzar marca personal, testar nuevos productos, apoyarse en los usuarios para desarrollar productos o servicios...y sí, también para ayudarnos a vender, pero no de manera directa. Que nadie espere un incremento visible de sus ventas a los 15 días de abrir un perfil en Facebook y una cuenta en Twitter, porque en el 99% de los casos no será así. Como cualquier estrategia, la presencia online necesita tiempo para desarrollarse y consolidarse. Tiempo y esfuerzo, además de un cambio profundo en la mentalidad de las empresas.

¿Es imprescindible estar en redes sociales? Desde luego que no. Muchas empresas no están (ni se les espera) y les va muy bien. Los social media suponen una oportunidad, sobre todo para las pymes, de utilizar  casi en igualdad de condiciones los mismos recursos que empresas grandes, pero no tienen coste cero. Va siendo hora de que empecemos todos a valorar las cosas en su justa medida.

Otra reforma laboral. Y van...

Me hace mucha gracia que las empresas usen el eufemismo "reducir costes laborales" cuando lo que quieren es que sea más barato despedir. Sobre todo cuando los costes del despido se bajaron no hace tanto y eso no ha tenido ningún efecto sobre las cifras de paro, más bien al contrario.
Si se supone que el paro y no el déficit es nuestro principal problema económico (no somos ni de lejos el país de la UE con más déficit, y nuestra deuda está muy por debajo de muchos países "solventes" como el Reino Unido), lo lógico sería incentivar y abaratar la contratación y el auto empleo, y no el despido. El argumento que maneja la CEOE de que el coste del despido impide la flexibilidad laboral puede ser rebatido con otras medidas que sí fomenten la flexibilidad sin afectar a derechos adquiridos a lo largo de años de trabajo. La reducción del coste del despido ha servido (y servirá en el futuro) para que las empresas tengan más fácil realizar un  ERE con la excusa de la reducción de beneficios. No nos engañemos, buena parte de los EREs son realizados por empresas que ganan dinero, simplemente ganan menos de lo que ganaban.
Si realmente hay un interés político en bajar las cifras de paro, el Estado debería dar el primer paso abaratando la contratación de nuevos trabajadores con la reducción o eliminación temporal de las cuotas a la Seguridad Social. Por supuesto, esto llevaría al sistema de pensiones a entrar en déficit que el Estado tendría que cubrir pero, ¿no sería ese déficit ampliamente compensado por tener que pagar menos prestaciones por desempleo? Si al mismo tiempo se permite a las empresas en crisis repartir la carga de trabajo entre los empleados que ya tienen por la vía de reducciones en la jornada laboral, percepciones parciales de desempleo para los trabajadores que se quedaran por debajo de mínimos razonables de renta como consecuencia de esas reducciones y fomento del empleo autónomo, esto podría suponer un cambio drástico en el enfoque de la política laboral a corto plazo.
Otro tema es que de una vez hay que meter mano en la educación superior y la formación profesional. Debería ser obligatorio que todas las empresas tuvieran un porcentaje de estudiantes realizando prácticas, cuya evaluación positiva fuera indispensable para obtener el título. Eso daría a los universitarios una perspectiva real de lo que se van a encontrar una vez finalicen sus estudios y permitiría a las empresas contratar a jóvenes que han realizado parte de su formación con ellas, jóvenes a los que ya no tendrían que formar partiendo de cero.
Ya sé que no estoy inventando la pólvora, pero realmente me asombra que tengamos el cerebro tan lavado como para que estos temas no estén en este momento en el centro del debate social. Lo que van a hacer ahora ya sabemos a dónde lleva, por lo que quizá sea el momento de plantearse otra cosa.

Una buena idea no es suficiente

¿Estudias o emprendes? Ésta es la nueva versión del clásico "¿estudias o trabajas?".

A fuerza de usar la palabra "emprendedor", acabaremos despojándola de todo su significado. En los últimos años se han multiplicado los mensajes de apoyo a la cultura emprendedora, algo que no es intrínsecamente malo, pero creo que se ha transmitido un mensaje excesivamente alegre al respecto.

Parece que lo importante es tener una buena idea, un buen conocimiento técnico y/o un producto innovador. El resto no es importante, ya se hará. Las buenas ideas se venden solas. Desde mi punto de vista, nada más lejos de la realidad. Sin menospreciar (ni mucho menos) el valor de la innovación, para poner en marcha una empresa que funcione hace falta algo más que buenas ideas.

A lo largo de mi vida profesional he visitado miles de empresas, y he tenido largas conversaciones con miles de empresarios.He visto nacer y morir a muchas empresas, y en general las primeras en caer fueron las que crecieron de forma descontrolada, llevadas por un optimismo exagerado que hacía que sus responsables descuidaran aspectos básicos de la gestión. 

Cuestiones como la contabilidad, la gestión y análisis de los costes, definir una estrategia, elaborar planes de contingencia o provisionar fondos por si venían tiempos difíciles han sido sistemáticamente menospreciadas por muchos empresarios, pero especialmente por muchos empresarios novatos. He visto a muchos de ellos pasar mucho tiempo, demasiado, asistiendo a eventos sobre emprendimiento y contagiándose de una ideología que consideraba a la gestión como algo aburrido, como un coste más que una inversión. Lo que importaba era la innovación, si eras innovador todo lo demás pasaba a un segundo plano. He visto a muchas empresas dirigirse alegremente hacia el abismo, ignorar todas las señales de peligro y calificar de "agoreros" a los que intentábamos avisarles de que había llegado el momento de levantar el pie del acelerador y consolidar el negocio. 

 Hace unos anos, en la época de las vacas gordas, el dinamismo de la economía era mucho más fuerte, y aún así 8 de cada 10 nuevos proyectos de negocio fracasaban. No quiero ni imaginarme cómo habrán cambiado las estadísticas en los últimos tres años. 

¿Cuáles son los errores que he visto repetirse más veces? Ahí va una pequeña lista:

• Abandonar la contabilidad y considerarla un mero trámite. Un buen contable (y no hay tantos) puede ahorrar mucho dinero a una empresa y, sobre todo, activar las alertas cuando las cuentas empiecen a presentar síntomas negativos. Para eso hace falta contabilidad analítica, desgloses adecuados de cuentas, contabilidad de costes y, sobre todo, revisar las cuentas mes a mes, no año a año. A toro pasado es muy difícil corregir el rumbo.
• Pensar que un buen producto se vende solo. Muchas empresas se han gastado todos sus recursos en el desarrollo de productos y no han dedicado ni un euro a elaborar un plan de marketing. Luego se han encontrado con que tenían un producto que no sabían como vender, y que además no sabían cuáles podían ser sus clientes potenciales. Lo que es más grave, he visto casos como éste en inversiones de millones de euros.
• Desarollar el producto o servicio que le gusta al empresario, sin un mínimo estudio de mercado para conocer cuáles son las necesidades del cliente. Por que a ti te entusiasme tu idea, eso no significa que los demás vayan a lanzarse a comprarla. 
• Ignorar o menospreciar a la competencia. Se sigue creyendo que un producto innovador no tiene competencia, lo que es un error como un piano. Tu competencia no es sólo quien hace lo mismo que tú, sino cualquier empresa que pueda quitarte un cliente, por mucho que su producto sea peor o que den un peor servicio. 
• Creerse Steve Jobs. Algo muy común en  las startups relacionadas con las TIC y los negocios online. Por cada Steve Jobs, o Bill Gates, o Sergei Bryn y Larry Page que triunfan, hay 10.000 que fracasan. Y eso en Estados Unidos, donde el mercado es mucho más grande y más dinámico. No hay nada malo en pensar a lo grande, pero los grandes objetivos se consiguen dando pequeños pasos, y procurando huir del terreno pantanoso.
• Pensar que el precio no importa. Por poner un ejemplo, para que Apple pueda vender sus productos más caros que el resto, han tenido que pasar muchos años de construcción (y reinvención en un par de ocasiones) de la marca. Una empresa que empieza debe tener muy presente los precios de referencia del mercado.

Probablemente esta lista podría ser mucho más larga, pero en líneas generales estos errores se repiten con demasiada frecuencia. Además, el mercado ya no está para experimentos: La época de las vacas gordas no volverá en mucho tiempo y, ahora más que nunca, una gestión profesional y una estrategia racional son tanto o más importantes que una idea brillante. 

El marketing en las redes sociales

La fiebre de las redes sociales está llevando a muchas empresas a estar presente en ellas sea como sea. Parece que el objetivo es, simplemente, estar allí, de la misma manera que hace 10 años el objetivo era tener una web, aunque luego no se supiera muy bien qué hacer con ella.

Por supuesto, creo que las empresas deben tener presencia en los social media, aunque pocas son las que desarrollan una verdadera estrategia orientada a lo que se supone que cualquier empresa debe perseguir, que no es otra cosa que vender.

Las redes sociales pueden ser una herramienta de marketing muy potente para cualquier empresa, pero éstas deben tener en cuenta que las reglas que rigen en este canal son diferentes y requieren una adaptación en el lenguaje, el estilo de comunicar y el tipo de promociones que se realizan. Por si esto fuera poco, cada una de las redes tiene códigos de funcionamiento diferentes, de tal nanera que lo que es válido en Facebook no lo es en Twitter, por poner un ejemplo.

En cualquier caso, hay una serie de elementos comunes que deben formar parte de una estrategia básica de presencia en social media:

- Hacer publicidad en las redes sociales es posible, tanto a través de anuncios de pago como usando los perfiles de nuestra empresa. Sin embargo, la publicidad explícita debe ser administrada con cuidado. No olvidemos que las redes sociales son ante todo una enorme conversación entre personas. Meter publicidad con calzador en medio de esa conversación puede generar rechazo por parte de muchos usuarios.

- De nada me servirá estar presente si no consigo dos cosas: tener seguidores y que mi mensaje se amplifique. Por tanto, lo primero que necesito es que la gente me siga. Además, necesitamos que nuestros seguidores sean de calidad, lo que significa en primer lugar que nos lean, y después que hagan de altavoces de lo que publicamos. Para eso es imprescindible que les aportemos valor. Esa aportación de valor se consigue a través de 3 vías:

1) Generando contenidos útiles relacionados con la temática de nuestro negocio, los usos que pueden realizarse de nuestro producto o los temas que nuestros seguidores encuentran de su interés.

2) Conversando. Contestando a las preguntas y comentarios, haciendo nosotros preguntas o interviniendo en conversaciones en las que tengamos algo que decir. Eso incluye gestionar las redes sociales como un canal más de atención al cliente.

3) Realizando promociones específicas para nuestros seguidores y sólo para ellos. Eso les hará sentir que además de conversar seguimos siendo una empresa y que premiamos su esfuerzo en seguirnos. Esto puede ir desde un vale de descuento a un regalo, pasando por que puedan ser los primeros en probar nuestras novedades o que tengan un trato especial en el punto de venta, etc...

En muchas redes tener un sólo perfil no es suficiente. Hay que diseñar una estrategia de presencia que combine el perfil corporativo con uno o varios perfiles de servicios o productos específicos y con los perfiles personales de los directivos. La marca personal de quienes dirigen el negocio es tanto o más importante que la corporativa, y si los directivos demuestran que dominan los temas de los que hablan, eso redundará en beneficio del negocio. Por ejemplo, una entidad bancaria debe tener un perfil corporativo dedicado a las noticias de empresa y de economía, pero también uno específico de atención al cliente y otro para inversores. Si se tienen clientes en otros países habrá que tener perfiles en los que se conversa en otros idiomas, y siempre el equipo directivo debe tener su propia voz y gestionar a través de su perfil un tono más centrado en la opinión.

-Conseguir algo de presencia en las redes sociales, a no ser que seamos una marca muy potente, es cuestión de paciencia y perseverancia. Hay que plantearse que nos puede llevar un año empezar a obtener resultados tangibles. No se trata de tener muchos seguidores a toda costa, sino de que esos seguidores generen y ayuden a generar negocio.

- No podemos dejar algo tan importante como representar a nuestra empresa en las redes sociales en manos de cualquiera. Debe ser alguien integrado en la estructura de la empresa, con conocimientos técnicos, si su función es atender al cliente, o con conocimientos de marketing y comunicacion.  No olvidemos que las redes sociales son el reino de la inmediatez, por tanto debemos estar preparados para dar respuestas inmediatas y gestionar posibles crisis.

Por último, no nos olvidemos de crearnos un cuadro de indicadores que nos permitan monitorizar qué estamos haciendo, qué alcance tiene lo que hacemos y qué errores debemos corregir.

Siempre recomiendo a mis clientes que no tengan absolutamente ningún reparo en copiar o adaptar lo que otras empresas hacen bien. Dicho finamente, hacer benchmarking. Cuando alguien desarrolla una estrategia de éxito hay que analizar con lupa lo que hace y ver qué lecciones podemos aprender de ello.

El tema da para mucho y esto no son más que unos cuantos principios generales, por lo que espero vuestros comentarios para desarrollar en futuros posts los aspectos que os interesen más.

Hacia una nueva ética empresarial.

Más que una crisis, estamos viviendo el agotamiento de un sistema económico que no podrá sostenerse mucho más tiempo. Conviene no olvidarse de que cuando la crisis financiera se resuelva y la economía vuelva a crecer, tenemos el fantasma de una profunda crisis energética y de materias primas esperándonos para darnos otro susto.
Es evidente, para cualquiera que se pare a pensar un poco, que el futuro pasa por crear un sistema nuevo que resulte más sostenible. Sin embargo, no podremos hacerlo sin un cambio profundo en la cultura y la ética de las empresas. Al final, si no queremos vernos inmersos en una revolución social y política de consecuencias imprevisibles, el sistema económico que nos sustenta no tendrá más remedio que adaptarse o morir.
Son las empresas, en las que reside la capacidad de generar riqueza, las primeras que tendrán que hacer frente al desafío que, de forma creciente, les está planteando una sociedad cada vez más cansada de ser convidada de piedra a una "fiesta" en la que unos pocos se llevan la mayor  parte de los beneficios, mientras  que las pérdidas son sufragadas por todos. Hace falta que de una vez por todas las empresas se comprometan con una ética que supere la miopía del beneficio rápido y empiece a pensar a más largo plazo.
Creo que esa nueva ética empresarial debe fundamentarse en los siguientes pilares:
En primer lugar, las empresas deben construir un nuevo modelo de relación con sus trabajadores que supere la confrontación entre dirigentes y subordinados. Estamos viendo cómo las empresas que ya han dado pasos en ese sentido están mucho mejor preparadas ante la crisis, sencillamente porque sus trabajadores están mucho más implicados. Para conseguir esto hay que desarrollar nuevos canales de comunicación interna, hacer que los directivos dejen de verse a sí mismos y de ser vistos como una élite gobernante, hacer partícipes a los trabajadores en la toma de decisiones en los ámbitos de su competencia e incrementar la delegación de responsabilidades. Es mucho más fácil que una persona acepte ligar su sueldo a la productividad (algo que se puede hacer si se introduce un componente variable en el salario que responda a parámetros medibles) si esa persona se siente partícipe de las decisiones que condicionan la marcha del negocio.
En segundo lugar, inttoducir de verdad la innovación en el día a día de cualquier negocio. Absolutamente cualquier empresa es susceptible de crear e innovar si se dan las condiciones para ello. La creatividad no sabe de jerarquías y sí de que se valoren y se potencien las ideas originales, independientemente del grado en el escalafón que ocupe la persona a la que se le ocurre una idea. A veces las ideas más brillantes han venido de personas "de baja cualificación".
Las empresas deben apostar de una vez y en serio por internet y las TIC como herramientas troncales de su negocio, tanto en la organización interna como en su relación con los clientes. El teletrabajo, las redes sociales, la gestión del conocimiento y el "volcar" la empresa en la Red son métodos del presente, no del futuro.
Las empresas deben comprometerse con sus clientes, asumiendo los compromisos éticos que éstos les demanden. Vivimos inmersos en una enorme red en la que el conocimiento, las noticias y la reputación pueden cambiar en cuestión de horas o minutos. No podemos ocultar información al público. Se acabó la era de los secretos.
Hay que desarrollar un nuevo concepto de atención al cliente, basado en el diálogo y en el sentimiento de comunidad alrededor de nuestra marca. Debemos desterrar cuanto antes la comunicación unidireccional y empezar a hablar en primera persona con cada uno de nuestros clientes. No olvidemos que, si lo hacemos bien, serán ellos quienes nos ayuden a ofrecerles lo que necesitan.
En definitiva, ha llegado el momento de superar la cultura del pelotazo y empezar a pensar en negocios sostenibles. No es ninguna novedad, es lo que aprendieron nuestros abuelos de las profundas crisis que les tocó vivir. Ahora nos toca a nosotros demostrar que sabemos estar a la altura.

Los olvidados de las empresas

Son los que ponen la cara por la empresa, aun a riesgo de que a veces se la rompan. Tienen que soportar quejas, reclamaciones, incluso insultos. Son los que traen nuevos clientes a la empresa y la principal herramienta para mantener la fidelidad de los que ya existen. Sin embargo, siguen siendo las cenicientas de las empresas, sobre todo de las pymes. Me refiero, cómo no, a los comerciales.

En los últimos años he impartido muchos cursos a los que han asistido comerciales de empresas. Es asombroso ver cómo sus quejas son similares sin importar el sector del que procedan, y todavía es más asombroso que su situación no haya cambiado en absoluto con la crisis, si acaso para peor.

La teoría dice que en los momentos de dificultades las empresas deben volcarse en conseguir más ventas, ya que la competencia es más dura y el mercado más reducido. Sin embargo, parece que las pymes  españolas aún no lo han comprendido.

En general, los comerciales en las empresas españolas están poco o nada formados, carecen de plan de carrera dentro de la empresa y se les exige cada vez más a cambio únicamente de retribución económica ligada directamente a las ventas (comisiones).

La política general, si echamos un vistazo a las ofertas de empleo, es que el comercial debe tener "don de gentes", es decir, mucha labia, y a ser posible que ya venga formado de otra empresa del sector. Se llega a pedir que los comerciales aporten su propia cartera de clientes, como si los clientes no fueran de la empresa sino del comercial.

La formación que se les proporciona es darles el catálogo de productos, pasar una semana o dos con un comercial senior para aprender "los trucos del oficio" (también se aprenden los vicios) y luego darles una palmadita en la espalda y hala, a vender. En muchísimas pymes españolas los medios que se ponen a su disposición consisten en un teléfono móvil y, en el mejor de los casos, un coche de empresa. Disponer de un ordenador portátil o de una herramienta para pasar pedidos o consultar stocks es la excepción, y si hablamos de un CRM donde queden registrados los datos y las comunicaciones con el cliente, una utopía.

Incluso en las empresas que tienen un departamento de marketing se margina a los comerciales dejándoles al margen de las decisiones que se toman, como si su experiencia y contacto diario con el cliente no fueran un activo valioso. Muchos comerciales se quejan de que los responsables de marketing les toman por idiotas descerebrados cuya misión es engañar al cliente.

Por supuesto, todo esto tiene consecuencias medibles en términos económicos, si las empresas se molestaran en hacerlo. La primera de ellas es el elevado grado de rotación del personal comercial, con el coste que ello supone para la empresa. ¿La solución que se ha buscado? En lugar de incentivarles, formarles y motivarles para que hagan mejor su trabajo, se contrata a comerciales autónomos vinculados a la empresa con un contrato mercantil. Como si las ventas fueran algo ajeno. Como si el compromiso con el cliente fuera cosa de agentes externos.

He visitado miles de empresas en mi vida profesional. Si de algo he tenido tiempo es de observar. En muchas de ellas, cuando el comercial llama a la oficina, las expresiones del personal de administración son de fastidio, como si resolver un problema o una reclamación del cliente fuera una molestia y no una vía para la fidelización.

Al final, ¿qué mensaje se transmite al cliente? Esa es la pregunta que todos deberíamos hacernos antes de diseñar nuestra estrategia comercial. Como casi todo en las empresas, depende de cuál sea la filosofía de base, lo que pretendamos conseguir con el negocio. Lamentablemente, a pesar de lo mucho que se ha insistido en ello, palabras como "cultura de empresa", "estrategia" o "filosofía" siguen sonando en nuestras empresas a chino mandarín.

El cliente 2.0: De cliente a colaborador.

Uno de los aspectos más importantes de la presencia de las empresas en social media es su relación con los clientes. Quizá el aspecto más potente es la posibilidad de establecer nuevos tipos de relaciones con ellos que antes o eran muy difíciles o muy caras. Sin embargo ahora las redes sociales permiten a cualquier empresa de cualquier tamaño competir prácticamente en igualdad de condiciones, ya que lo que los clientes van a valorar es la proximidad, el trato personal y la capacidad de diálogo.

En esta línea no es desdeñable, dentro de las nuevas posibilidades que se abren en este campo, la capacidad de crear un nuevo tipo de relación que las empresas llevan anhelando mucho tiempo. Ahora podemos integrar a nuestros clientes y sus opiniones en el mismísimo diseño de nuestros productos y servicios, monitorizando casi en tiempo real qué es lo que demandan y haciéndoles partícipes de nuestro proceso de diseño.

Esto trasciende más allá de las funciones del community manager. Creo que  es un error de concepto pretender abordar la estrategia en nuevos medios de comunicación como los social media partiendo de conceptos antiguos pensados para el mundo offline. Sabemos que los usuarios de estas redes son mucho más exigentes con su privacidad, dado que es donde más se exponen, lo que trae como consecuencia que la publicidad y la promoción puras no acaben de arrancar del todo. No es tanto que las empresas no estén interesadas en invertir en ello, es que redes como Twitter todavía no tienen clara cuál va ser la fórmula para obtener ingresos publicitarios sin que sus usuarios consideren que se está invadiendo su privacidad con contenidos no deseados. Esta es la realidad: la socialización de internet deja pocos huecos para la publicidad basada en anuncios de cualquier clase, que el usuario puede obviar con más facilidad que en los medios tradicionales.

¿Significa esto que no hay hueco para el marketing en Twitter o Facebook? Desde luego que no, pero evidentemente el espacio para la promoción es más pequeño que en otros medios, si partimos de la base de que no podemos "obligar" al cliente a exponerse a los impactos publicitarios.

Aunque la expresión "cambio de paradigma" no me gusta por lo sobada que está, creo que en este caso es la que mejor define la situación del marketing en social media. Las iniciativas trinufadoras en este campo están siendo las que implican al cliente y le hacen parte de nuestra estrategia, no ya como receptor pasivo, sino como participante. Todo empezó con el marketing viral, pero creo que debemos ir un paso más allá.

Participar en las redes sociales equivale a exponerse, por lo que las empresas necesariamente deben hacer dos ejercicios a cuál más difícil: coherencia en la transmisiòn de valores y transparencia. Pese a todo, si decidimos ir adelante con ello, ¿por qué no implicar al cliente de manera más activa aún? Aquí las empresas offline tienen mucho que aprender de las empresas nacidas dentro de la propia red, que tiene años de experiencia en convertir a los clientes en probadores de las nuevas versiones o de las ideas que están "en el horno" en cada momento. Google es un buen ejemplo de ello con su política de lanzamiento gradual de nuevos productos que previamente han sido probados por su comunidad online.

La pregunta es ¿podemos seguir su ejemplo con productos tangibles? Yo creo que sí, aunque eso implica abrir todavía más nuestros departamentos de I+D a la socialización. Creo sinceramente que la época en que los productos en fase de desarrollo eran un secreto tiene los días contados. Cada vez vemos que es más difícil guardar un secreto, lo cual no creo que sea del todo malo. ¿Qué más da si la competencia sabe lo que estamos desarrollando? ¿Acaso Microsoft no sabe lo que Google está cocinando? ¿Acaso Nokia no sabe por dónde van a ir los tiros en Apple? ¿No es conocida por la competencia la clave del éxito de Inditex, o de Mercadona? Una cosa es conocer el concepto en el que la competencia está trabajando y otra muy distinta tener la capacidad para replicarlo, sin tener el know-how que ellos ya tienen. No debemos tener miedo de nuestros competidores si estamos seguros de lo que hacemos, y qué mejor seguridad que contar con el aval de nuestros usuarios.

El desafío de cualquier empresa hoy día es la fidelización de sus clientes, y más allá, convertir a sus clientes en fans incondicionales. Creo que nada vence mejor la desconfianza que permitir que nuestros clientes sean verdaderos partícipes de nuestra estrategia, que nos ayuden a reorientarnos y a darles lo que realmente esperan o necesitan. Hay que preguntar, pedir a nuestros clientes que nos critiquen, que nos digan en qué fallamos y cómo podemos darles mejor servicio, y las redes sociales son una herramienta magnífica para ello. Hay que atreverse a coger este tren y eliminar la barrera entre cliente y empresa. ¿Acaso no sería el sueño de muchas empresas tener a cientos o miles de personas aportándonos sus ideas?

Obviamente, esto requiere de cambios profundos no sólo en la forma en la que abordamos el mercado, sino también en la manera en que trabajamos a nivel interno. A ello me refería al principio cuando dije que es algo que trasciende las funciones del CM. Es necesario que toda la empresa se implique en una tarea que puede suponer un importantísimo ahorro de costes en desarrollo, además de garantizar que lo que lanzamos al mercado está avalado por un grupo de usuarios que nos han dado sus ideas. ¿Alguien se atreve?

Las fases en la relación cliente-empresa

Es un error común creer que todos los clientes deben ser tratados de la misma manera. Cuando conseguimos hacer un nuevo cliente, debemos ser conscientes del camino que queremos recorrer con él y cuál es nuestro objetivo.

Obviamente, lo que queremos de un cliente es que nos compre. Pero en los tiempos que corren, un objetivo tanto o más importante es la fidelización. Aunque se pueden realizar acciones de marketing destinadas a reforzarla, lo que debemos conocer es qué fases atraviesa el cliente en su relación con nosotros.

El objetivo ideal, que no se conseguirá más que en un porcentaje de los casos, es conseguir la identificación del cliente con nuestra marca. Es decir, buscamos clientes que se sientan orgullosos de serlo y ejerzan de prescriptores para otros potenciales clientes. 

Por supuesto, el hecho de tener una marca potente y desarrollada, escuchar al cliente y satisfacer sus necesidades, una oferta innovadora y atractiva y una atención postventa exquisita son aspectos capitales para conseguirlo. Sin embargo, creo que debemos partir del conocimiento del proceso básico que el cliente atraviesa desde que nos conoce hasta que, con suerte, llega a esa identificación. Hay 4 fases fundamentales:

• Ilusión: El cliente recién llegado lo hace con unas altas expectativas, la mayoría de las veces muy superiores a las reales. En general, espera de nosotros más de lo que seremos capaces de darle. Por ello, lo primero que tenemos que hacer es darnos a conocer, explicarle detalladamente cómo trabajamos y lo que puede esperar de nosotros, al tiempo que identificamos con claridad cuáles son sus expectativas y hacemos todo lo posible por satisfacerlas.

• Decepción: Dado que es muy difícil que cumplamos con todo lo que el ciente espera, es inevitable que al cabo de cierto tiempo, o con la aparición de los primeros problemas, el cliente sienta una cierta decepción. Aquí es donde el servicio de atención al cliente que prestemos tiene que dar la talla. El cliente nos "perdonará" no haber satisfecho totalmente sus expectativas si ve que nos esforzamos continuamente por atenderle lo mejor posible, resolvemos sus dudas y le proponemos nuevos productos o servicios que le creen ilusiones nuevas. A pesar de todo, la mayoría de los abandonos de clientes se darán en esta fase.

• Confianza: Cuando el cliente ya nos conoce y se ha establecido una relación de confianza, muchas empresas cometen el gravísimo error de abandonarle, pensando en que si tiene algún problema nos lo hará saber. Aquí es donde la competencia intentará ganarnos la partida, por lo que jamás debemos bajar la guardia. Al contrario, es el momento de incrementar las acciones de fidelización.

• Identificación. Aunque no todos nuestros clientes llegarán aquí, nuestro objetivo es que el máximo número de ellos lleguen a identificarse con nosotros. ¿Cómo lo conseguimos? Aprovechando el conocimiento que ya tenemos de él y sus necesidades para estimular su entusiasmo. Cada perfil de cliente, según a qué segmento nos dirijamos, requerirá de estímulos que le hagan ver que nos adelantamos a sus necesidades, que le comprendemos y nos identificamos con él, que sabemos lo que quiere y lo que le gusta y que a nosotros nos gusta lo mismo. Es decir: el cliente debe sentirnos como algo suyo.

Para todo esto tenemos un amplio abanico de herramientas, desde las acciones de marketing, la imagen de marca o la innovación, a premiar al cliente por su fidelidad o incluso involucrarle en el desarrollo de nuestros productos o servicios. No es nada desdeñable el potencial de las redes sociales para conseguirlo, pero en cualquier caso es un trabajo constante que requiere una parte importante de nuestro esfuerzo.

Innovación y emprendedores.

Cada ve que digo que en este país el "emprendimiento" está sobrevalorado me gano enemigos nuevos, generalmente entre los autoetiquetados "emprendedores". Intentaré explicarme mejor por aquí, ya que la brevedad de Twitter no me lo permite.

No estoy para nada en contra de los emprendedores, como no estoy en contra de que el sol salga por las mañanas. Sin emprendedores, entendidos como personas que tienen una idea, creen en ella y se arriesgan para ponerla en marcha, no habría actividad económica. Yo mismo soy un emprendedor bajo ese punto de vista, ya que trabajo como consultor y formador autónomo, sin la red de seguridad de una nómina mensual.

También quiero dejar claro que no hablo por hablar y sin conocimiento de causa. A lo largo de mi vida profesional, primero como comercial y luego como consultor, he visitado miles de empresas, la inmensa mayoría pymes, y he tenido oportunidad de hablar largo y tendido con muchos emprendedores.

Sin embargo, hay algunas cosas que me llaman la atención de un tipo determinado de emprendedores, que parece que hacen del emprendimiento su profesión. Evidentemente abundan más en unos sectores que en otros, pero su presencia en las redes sociales es cada vez más ruidosa, y me parece peligroso que cierta idea de cómo debe montarse un negocio se extienda.

No cabe ninguna duda de que una de las claves del éxito de cualquier negocio es la innovación. En eso estoy plenamente de acuerdo con ellos. Con lo que no comulgo tanto es con la obsesión de innovar porque sí, y sobre todo en centrar la innovación en el producto. Empresas que son un referente por su éxito, como Inditex, Mercadona o la propia Google son ejemplos de cómo aplicar la innovación no sólo a los productos (Inditex vende ropa y Mercadona es un supermercado, nada innovador en ninguno de los dos casos), sino a otros aspectos del negocio como la gestión de recursos humanos, la logística, el marketing o el proceso de producción. Ahí es donde entra mi reproche a los emprendedores con etiqueta, que parecen obsesionados con una cosa: producto, producto y producto. Me he topado con muchos, muchos emprendedores que tenían muy clara cuál era su idea del producto, pero nada clara su idea de negocio, que es mucho más que tener un producto o un servicio innovador o atractivo.

No estoy hablando del infausto "que inventen ellos", sino que emprender significa tener una visión global del negocio y no lanzarse a la piscina sin comprobar si tiene agua suficiente, alimentados por subvenciones y sin tener claro ni el plan de marketing, ni un estudio de mercado serio, ni un equipo adecuado para llevar a cabo los desafíos que montar una nueva empresa suponen.

En España el 50% de las empresas no sobreviven a sus primeros cuatro años de vida (Fuente: Cámaras de Comercio, Informe sobre la demografía empresarial en España). ¿Significa eso que la mitad de las empresas que se crean no son buenas ideas? Rotundamente no. Creo sinceramente que las causas de la elevada mortalidad de las empresas está en problemas estructurales y de cultura empresarial. Lamentablemente seguimos, incluso en las empresas más jovenes, adoleciendo de una falta de profesionalidad en la gestión, que se pretende sustituir por "empuje", "ganas", "mucho trabajo" y otros conceptos etéreos que, siendo necesarios, no son suficientes. Seguimos sin darle valor a una adecuada gestión económica y financiera, a una buena selección y motivación del personal y a una estrategia de marketing que permita el desarrollo del negocio.

Esto se pone todavía más de manifiesto en el caso de las empresas nacidas en el seno de la propia internet. Parece que no hemos aprendido del estallido de la burbuja de las puntocom en los noventa, y asistimos ahora a un auténtico aluvión de nuevos negocios en internet con una viabilidad más que dudosa. Los esfuerzos que se han hecho desde las administraciones en materia de asesoramiento y exigencia de planes de viabilidad se han demostrado insuficientes. Muchos emprendedores gastan todo el dinero que reciben en subvenciones y su propio capital inicial en el desarrollo de producto, y luego se dan cuenta de que su plan de negocio no tiene nada que ver con la realidad o se han saltado aspectos fundamentales del mismo.

Especialmente en el caso del marketing, el desarrollo de una planificación adecuada y un buen estudio del mercado (tamaño, competencia, segmentación, identificación de clientes potenciales...etc) sigue siendo muy deficiente, cuando es un aspecto básico que debería desarrollarse en paralelo al propio desarrollo del producto a vender. En muchos casos me encuentro con miradas de incomprensión cuando le explico a un empresario que empieza que sus productos no van a venderse solos, y que no puede sentarse a esperar a los clientes: deben salir a buscarlos, y esa es la principal tarea de una empresa en sus primeros años de vida. Mientras este cambio de mentalidad no se produzca, seguiremos dándonos cabezazos contra la pared.

Socorro, tengo una pyme!! Cómo organizar una estrategia sencilla.

Las pymes representan más del 60% del PIB español, y constituyen el 99% de las empresas del país. Sin embargo, cuando uno lee manuales de marketing y/o de estrategia, o blogs especializados sobre el tema, o las opiniones de expertos, parece que las pymes no existen. El empresario de una pyme que quiera desarrollar una estrategia y un plan de marketing difícilmente se reconoce en el lenguaje intencionadamente arcano creado por un elite salida de carísimas escuelas de negocios que, MBA en ristre, no comprenden la realidad de una pequeña empresa en la que la mayoría de veces la existencia de un departamento de marketing entra en el reino de la utopía. Quizá por eso, a lo largo de mi vida profesional me he encontrado innumerables veces con empresarios a los que la mera idea de contratar a un consultor externo, bien por malas experiencias anteriores o por referencias de otros empresarios, les pone los pelos de punta.

Sin embargo, el hecho de que en España las empresas consultoras en marketing y estrategia ignoren, desprecien o simplemente estafen a las pymes vendiéndoles cosas que saben que no van a conseguir, no implica que las pymes no tengan necesidades en esos campos. Ahí van algunos consejos útiles si tienes una pequeña empresa y quieres mejorar tus resultados desarrollando una estrategia.

Nadie construye un edificio sin planos, cálculos de estructura, resistencia, cimientos... aunque cualquier constructor sabe que una cosa es lo que dice el plano y otra la realidad con la que te encuentras a pie de obra. Haz lo mismo con tu empresa. Planifica de acuerdo con unos pasos claros y racionales:

a) Empieza por analizar lo que tienes, con qué recursos cuentas (humanos, infraestructuras, conocimientos, finanzas) y qué carga de trabajo puedes asumir.

b) Estudia tus fortalezas y debilidades, y busca la manera de compensar lo malo y sacar partido de lo bueno.

c) Implica a tu equipo en el análisis y la discusión, tanto de lo que tienes como de lo que quieres conseguir.

d) Márcate objetivos, y pregúntate que necesitas para poder alcanzarlos. Eso te hará ver que para conseguir X ventas o X clientes nuevos, necesitas desarrollar acciones a diferentes niveles. Las ventas van a depender de tu planificación de marketing y de cómo te enfrentes al mercado. Para enfrentarte al mercado con seguridad, probablemente tendrás que hacer cambios a nivel interno, sobre todo en los procedimientos de trabajo y la organización, y para que esos cambios funcionen, tendrás que motivar y formar a tu personal. Así verás cómo, a partir de objetivos meramente económicos, empiezan a desplegarse otros objetivos relacionados con el funcionamiento y el día a día. Organízalos en cuatro áreas:

-Objetivos económicos (ventas, reducción de deuda, rentabilidad, etc)
-Objetivos de marketing (nuevos clientes, ampliación de mercados, gama de productos, acciones de promoción...)
-Cambios en procedimientos y recursos internos (Maquinaria, aplicaciones informáticas, procedimientos de trabajo..)
-Objetivos en motivación y formación del personal (Satisfacción del personal, objetivos compartidos, acciones formativas..)

No olvides nunca que la base de todo son las personas. Sin personal motivado para ello, no podrás hacer cambios.

e) Si haces lo mismo que los demás, no obtendrás unos resultados mejores que los demás. La innovación no sólo significa lanzar productos novedosos. Piensa en las empresas de éxito, como Inditex o Mercadona, que han basado su estrategia en innovar en su funcionamiento más que en sus productos.

f) Sin tu equipo no eres nadie. Si no estás dispuesto a valorar a tu personal, a escucharle, a facilitarles las cosas para que trabajen bien y a gusto en tu empresa, serás un empresario más de los cientos de miles que se quejan de la baja productividad pero no hacen nada para solucionarlo. Que conste que no estoy hablando para nada de salarios o condiciones económicas. Sólo por poner un ejemplo que veo todos los días: Personas trabajando en oficinas desangeladas, que huelen mal , no aisladas del ruido de la fábrica o taller, mal iluminadas o sin calefacción. ¿De verdad crees que puedes exigirles algo más que el mero hecho de que vengan a trabajar y se limiten a cumplir el expediente?

g) Elabora un documento con la estrategia, los objetivos que se quieren alcanzar este año y el que viene (por lo menos) y para cada objetivo define una o varias acciones concretas que realizarás para ayudar a conseguirlo. Hazte un cuadro con esas acciones, y define lo siguiente para cada una:

-Descripción detallada de la acción.
-Fecha de inicio y de fin.
-Quién la va a desarrollar y quién sera el responsable.
-Qué recursos (materiales, humanos, económicos) vas a asignarle.
-Cómo vas a controlar el avance.

. Haz que la elaboración del plan sea lo más participativa posible, y que todo el personal sepa lo que se espera de él y qué objetivos debe cumplir.

h) El primero que tiene que cumplir con lo acordado eres tú. Si dictas unas normas, sé el primero en cumplirlas y da ejemplo. Si quieres que tus empleados usen unas herramientas determinadas de control , somete tu trabajo a ese mismo control. Tu equipo espera que te comportes como su líder. Si no eres capaz de hacerlo, designa a alguien que lo haga, pero un equipo sin líder no va a ninguna parte, y el liderazgo no se consigue jamás a partir de la imposición o la amenaza.

i) Deja a la gente trabajar en paz. Si eres del tipo de jefe que piensa "sin mí, esto no funciona", tienes un problema. Más bien tienes dos: casi seguro que estás equivocado, y si, en el peor de los casos resulta ser cierto, será por culpa tuya, porque no les has dado a tus empleados responsabilidades sobre su propio trabajo.

j) Escucha a tus clientes y tus proveedores, pregúntales en qué podéis mejorar y fomenta que te hagan llegar sus insatisfacciones, por pequeñas que sean. Ésa es la base que debes utilizar para mejorar tu negocio.

k) Pide ayuda cuando la necesites. No eres omnisciente, ni lo sabes todo sobre tu negocio por mucho que creas que sí. Los grandes se han hecho grandes porque han sabido rodearse de buenos consejeros.

Acostumbrarte tú y tu equipo a funcionar de acuerdo con una estrategia implica un cambio muy importante en el funcionamiento de la empresa. Todos los cambios son difíciles y éste en concreto puede llevar meses o incluso años de adaptación. Tienes que tener muy claro qué es lo que quieres y a dónde quieres llegar, y a partir de ahí implicar a todo tu equipo en ello.